Zielgerichtetes Team-Coaching mit fortwährender Erfolgskontrolle

Wie man die richtigen Maßnahmen findet und feststellt ob sie wirken

19.11.2012, Von Stephan Schwab

Kein Mensch möchte unsinnig Geld ausgeben oder in Dinge investieren, die keinen Nutzen bringen. Gute Unternehmer wollen vorher wissen wofür sie bezahlen.

Vor der Anschaffung einer neuen Maschine kann man die zentrale Frage nach der Wirtschaftlichkeit relativ einfach beantworten. Man kann es ausrechnen. Es gibt den Anschaffungspreis, es gibt Erfahrungswerte mit ähnlichen Maschinen, man kennt den Produktionsprozeß für den die neue Maschine gedacht ist, usw. Man kann berechnen was die Finanzierung kostet. Man kann berechnen, ob die neue Maschine mehr zu produzieren hilft oder weniger Kosten pro produzierter Einheit bringt. Dies ist eine Steigerung der Effizienz.

Steigerung der Effektivität

Menschen sind keine Maschinen. Beim Versuch die Effizienz von Menschen zu steigern ist das Potential schnell erschöpft. Aber kann man Menschen sehr wohl helfen ihre jeweilige Tätigkeit effektiver durchzuführen.

Doch was ist Effektivität überhaupt? Laut dem Duden ist es Wirksamkeit. Man interessiert sich z.B. für die Effektivität der angewandten Mittel. Effektivität hat damit zu tun wie hilfreich etwas für das Erreichen eines Zieles ist.

Die besten Berater sind schon längst da

Die besten Berater für das Unternehmen sind die eigenen Mitarbeiter. Schließlich wurden diese eingestellt, weil man jeden Mitarbeiter unter mehreren Bewerbern gezielt ausgewählt hat. Damit sind die Besten der Besten bereits vor Ort und kennen das Unternehmen und seine Abläufe besser als irgendjemand anderes. Kein externer Berater kann den eigenen Mitarbeitern hier das Wasser reichen. Daher ist die einfachste und kostengünstigste Möglichkeit feststellen wo es klemmt schlicht und ergreifend die eigenen Mitarbeiter zu fragen.

In einer Retrospektive kann man feststellen wo es klemmt und beginnen sich darüber auszutauschen was man verbessern könnte.

Warum dann noch Coaching durch einen externen Coach?

Zunächst einmal ist ein Berater und ein Coach keineswegs dasselbe.

Ein Berater schlägt eine Lösung vor und setzt diese dann um. Berater sind Spezialisten und bevorzugen daher Lösungen, die die von ihnen favorisierten Vorgehensweisen, Produkte, etc. erfordern. Damit hat ein Berater auch immer eine eigene Agenda. Teilweise hat dieses Verhalten dann auch zum schlechten Ruf von Beratern geführt. Zudem wird gern kritisiert, daß Berater nichts gegen das Schaffen einer Abhängigkeit des Kunden haben, weil sie so langfristig engagiert bleiben können.

Ein Coach dagegen hilft die richtige Lösung selbst zu entdecken und ist grundsätzlich neutral bei der Wahl der Methoden, Techniken, Produkte, etc. zur Umsetzung der vom Kunden gewählten Lösung. Das Ziel eines Coaches ist sich selbst möglichst schnell überflüssig zu machen. Die Aufgabe des Coaches ist erfüllt, sobald der Kunde eine für seinen Fall angemessene Lösung gefunden hat und er bei der Umsetzung erste Erfolge verzeichnet.

Durch Coaching kann das Potential der bereits vorhandenen Fachkräfte (die Mitarbeiter im Unternehmen) entwickelt werden. Statt diesen von außen vorzuschreiben wie sie ihre Arbeit machen sollen, hilft der Coach diesen erfahrenen Fachkräften bei der Entwicklung der eigenen organisatorischen und technischen Fähigkeiten. Der Coach hilft bei der Verbesserung der funktionsübergreifenden Zusammenarbeit, damit alle Spezialisten im Unternehmen im Sinne des Unternehmens effektiver tätig sind. Dabei ist der Coach so eine Art Katalysator, der vorhandenes Potential freilegt und zur Anwendung bringt.

Ein externer Coach hilft gegen Betriebsblindheit, bringt breite Erfahrung mit und kann dadurch auf neue Techniken und Vorgehensweisen hinweisen - ohne wie ein Berater auf deren Einsatz zu drängen -, gibt Anregungen, steht für Gedankenaustausch und Vermittlung zur Verfügung. Seine Anwesenheit ist Unterstützung für die Mitarbeiter, die er bei der Umsetzung der von ihnen selbst gefundenen Lösungswege begleitet.

Coaching-Karte

In der Retrospektive mit den Mitarbeitern werden eine Menge Probleme und deren Gründe aufgedeckt. Mit gefällt die Segelboot-Metapher dabei zu nutzen. Das Segelboot ist das Produkt, das Projekt oder was auch immer es ist woran die betreffenden Mitarbeiter gerade arbeiten. Es wird dann feststellt, was das Segelboot vorwärts bewegt, es festhält oder gar zurücktreibt. Das sind dann die Probleme, Ursache, Gründe warum die Arbeit nicht so läuft wie es sein sollte. Die Mitarbeiter stellen im Gruppengespräch gemeinsam fest wo es klemmt. Der Coach hilft, mit Hilfe seiner Moderationserfahrung, ein möglichst gutes Bild der Lage herauszubringen.

Basierend auf den Ergebnissen der Retrospektive erstellt der Coach dann eine Coaching-Karte und bespricht diese mit den Mitarbeitern und deren Management. Die Coaching-Karte sieht ähnlich einer Anforderungskarte aus. Anstelle Funktionsgruppen (features) stellt diese aber Coaching-Ziele dar. Anstelle von user stories zur Implementierung der gewünschten Funktionen werden Maßnahmen oder Lösungsansätze zum Erreichen der gesteckten Ziele dargestellt.

Erfolgskontrolle mit Karte und Show & Tell

Die Coaching-Karte stellt visuell den vom Team (den zu coachenden Mitarbeitern) an den Coach erteilten Auftrag dar. Das Team und natürlich auch deren Management, weil dieses ja die Investition in Team-Coaching ermöglicht hat, wollen wissen ob die ergriffenen Maßnahmen hilfreich sind, ob Erfolg da ist.

Mittels des sog. Show & Tell - zeige und spreche darüber - berichtet der Coach in einer kurzen Präsentation über bisher Erreichtes und geplante Maßnahmen an das Management um das Team herum. Dazu gehört auch die Darstellung von Blockaden, Schwierigkeiten und anderen nicht hilfreichen Umständen, die insbesondere das Management beseitigen kann.

Die Erfolgskontrolle mit dem Team, welches ja auch seinerseits Auftraggeber für den Coach ist, findet durch regelmäßige Retrospektiven statt. Diese helfen auch dabei nicht über längere Zeit in die falsche Richtung zu laufen. Die Coaching-Karte wird selbstverständlich aufgrund neuer Erkenntnisse in jeder Retrospektive aktualisiert.

Durch Coaching-Karte, Show & Tell und Retrospektiven wird das Coaching so zielgerichtet und effektiv wie möglich durchgeführt. Somit verliert auch der Coach sein eigenes Ziel - sich selbst möglichst rasch überflüssig zu machen - nie aus den Augen.


Wollen Sie diesen Artikel mit anderen teilen?

Fit für die Zukunft

Arbeitsgruppen aus Spezialisten bringen un­ter­durch­schnitt­liche Leistung, weil die darin ver­sam­mel­ten Spezialisten nicht wirklich zielgerichtet zu­sammenarbeiten können. Die Grundlage für Erfolg ist immer technisches Können. Die Grundlage für dauerhaften Erfolg ist organisatorisches Können.

Gern unterstütze ich Sie bei der Entwicklung organisatorischer und technischer Fähigkeiten. Beispiele für dazu hilfreiche Maßnahmen sind:

Lernendes Team
Die Fähigkeit schnell zu lernen erlaubt Unter­nehmen jeder Art sich auf schnelle Ver­än­derungen im Markt gut anzupassen und dadurch fortwährend die Erwartungen von Kunden und Mitarbeitern zu erfüllen. Be­geis­ter­te Kunden beweisen den Erfolg!
Lean Startup
Beobachtung, Schluß­fol­ge­rung und Anpassung sind Schlüsseltechnologien. Lernen Sie durch kontrollierte Experimente, sorgsames Messen und Schlußfolgern Erkenntnisse für die weitere Unternehmensentwicklung zu gewinnen.
Agile Vorgehensweisen
Das Ziel agiler Vorgehensweisen war nie­mals das Ziel mehr Software schneller zu entwickeln (Effizienzsteigerung). Statt­des­sen geht es darum zielgerichteter die Ar­beit im Unternehmen zu organisieren - ganz egal, ob es dabei um Software­ent­wick­lung oder andere Tätigkeiten geht.
Defekte durch ATDD vermeiden
Auftraggeber und Entwick­lungsteam de­fi­nie­ren gemeinsam in Form einer aus­führ­baren Spezifikation was die zu entwickelnde Soft­ware tun soll.
Activity-Centered Design
Produkte mit gutem Design sind aus einem tiefen und umfassenden Ver­ständ­nis der Tätigkeiten des Anwenders her­vor­ge­gan­gen. Das macht sie fit für einen an­spruchs­vol­len Markt und besser als der Mitbewerb. In einigen Fällen kann dieser Unterschied zu gewöhnlichen Produkten einen ganzen In­du­strie­zweig auf den Kopf stellen.