Por qué los líderes deben asumir la responsabilidad y trabajar SOBRE el sistema — no delegarlo

Tres conocimientos que los ejecutivos deben aceptar:

1. El proceso no se puede instalar con un plazo. Su código base refleja años de decisiones e incorpora vasto conocimiento del dominio. Mejorarlo requiere disciplina y tiempo, no heroísmo ni reescrituras.

2. La mejora es un proceso continuo, no un destino único. Como un sistema de navegación, necesita conocer su posición actual, dirección y el próximo paso — no una hoja de ruta rígida de doce meses.

3. El desarrollo de habilidades supera el cumplimiento ceremonial. Desarrolladores aprendiendo TDD, equipos dominando CI/CD, y liderazgo leyendo métricas reales crean cambio duradero. Los rituales metodológicos crean teatro — o peor, fricción que previene el aprendizaje al separar el pensamiento de la acción, arraigado en la idea errónea de que el desarrollo de software es construcción en lugar de diseño y descubrimiento.

Cuando los ejecutivos nos contactan, a veces esperan un discurso familiar:

Aquí está el framework. Aquí está la hoja de ruta. Aquí están las ceremonias.

Pero eso no es lo que ofrecemos.

• Nos integramos.
• Trabajamos con código y personas.
• Desarrollamos habilidades.
• Nuestra métrica es software en las manos de usuarios felices.

Pero que no haya malentendidos: trabajamos sobre el sistema, no en el sistema.

Aunque un Senior Developer Advocate dedica tiempo considerable trabajando con código y en pareja con desarrolladores, este rol no es otro miembro del equipo sujeto a reglas organizacionales o ceremonias de proceso.

Operamos con la independencia necesaria para identificar y abordar restricciones sistémicas — no ser absorbidos por los problemas que estamos allí para resolver. No nos despidan por incumplimiento - ser no conformes es probablemente por lo que nos están pagando.

Y luego los dejamos más fuertes de lo que los encontramos — no dependientes de nosotros.

El problema con la instalación de metodologías

La mayoría de las consultorías venden transformación como un paquete:

• Un modelo de madurez para evaluar su estado actual
• Una hoja de ruta para guiarlo a través de etapas
• Ceremonias para estructurar sus días
• Coaches para asegurar el cumplimiento
• Visitas de retorno para “medir el progreso”

Y rara vez funciona.

He aquí por qué:

La entrega de software no es un proceso de manufactura que se pueda estandarizar. Es una disciplina creativa que requiere juicio, adaptación y habilidad técnica profunda.

La IA amplifica esta creatividad — cuando los desarrolladores saben lo que están haciendo.

La asistencia de IA es poderosa en manos de alguien que puede:

• Juzgar si el código generado es correcto
• Detectar bugs sutiles y problemas de seguridad
• Entender implicaciones arquitectónicas
• Escribir pruebas que validen la solución
• Refactorizar efectivamente para mantener la claridad

Sin esta fundación, la IA se convierte en una forma más rápida de crear código legado.

La misma lógica se aplica a la instalación de metodologías.

Instalar un método puede crear la apariencia de progreso — más reuniones, más artefactos, más vocabulario — pero no aborda las restricciones reales:

• Desarrolladores que nunca han escrito una prueba primero
• Equipos con miedo de integrar su código frecuentemente
• Liderazgo tomando decisiones basadas en diapositivas de estado en lugar de evidencia en tiempo de ejecución
• Decisiones arquitectónicas que tenían sentido hace tres años pero ahora estrangulan la velocidad

No puedes ceremonialmente salir de la deuda técnica. No puedes standupificar tu camino a la entrega continua.

La mejora real requiere que las personas aprendan a trabajar mejor. Y eso sucede haciendo, no siguiendo un guion.

Lo que hacemos en su lugar

Nos involucramos con las personas que hacen el trabajo y aquellos que los lideran.

Para equipos de desarrollo:

No realizamos sesiones de capacitación en salas de conferencias. Trabajamos en pareja con desarrolladores en código de producción real.

Introducimos técnicas — TDD, ATDD, desarrollo basado en trunk, CI/CD — en contexto, en su código base, bajo sus restricciones.

Para expertos del negocio:

Ayudamos a los desarrolladores a interactuar efectivamente con colegas que aportan conocimiento del mercado, comprensión del cliente y experiencia en el dominio.

Facilitamos sesiones ATDD donde analistas de negocio, gerentes de producto y expertos funcionales colaboran con desarrolladores para definir especificaciones ejecutables.

Mostramos a los equipos cómo traducir el lenguaje del dominio en pruebas automatizadas, para que todos — técnicos y no técnicos — puedan ver si el software hace lo que se pretendía.

Esto no se trata de enseñar a las personas no técnicas a programar. Se trata de crear un lenguaje compartido para describir cómo se ve el éxito, y asegurar que los desarrolladores construyan lo que realmente se necesita — no lo que piensan que se solicitó.

Para la dirección:

Ayudamos a los líderes — gerentes de ingeniería, arquitectos, ejecutivos — a ver qué realmente está restringiendo la entrega:

• Dónde se esconde la fricción de integración
• Qué revela la frecuencia de despliegue sobre la confianza
• Cómo la variación en el tiempo de entrega señala disfunción del proceso
• Por qué los defectos escapados apuntan a vacíos en la estrategia de pruebas
• ¿Estamos desplegando más frecuentemente con menos incidentes?
• ¿Nuestro tiempo de entrega está disminuyendo o estancado?
• ¿Las características están siendo usadas o solo enviadas?

Estas preguntas no requieren un título en ciencias de la computación. Requieren curiosidad sobre cómo el trabajo realmente sucede.

Los líderes a menudo se sienten atrapados entre:

• Desarrolladores que hablan en jerga técnica
• Gerentes de proyecto que filtran las malas noticias en optimismo
• Consultores que venden complejidad como sofisticación

Traducimos — no para protegerlo de los detalles, sino para hacerlos accesibles.

No reemplazamos su juicio. Le damos mejores instrumentos para ejercerlo.

El objetivo no es hacerlo un desarrollador. El objetivo es hacerlo un líder que pueda tener conversaciones honestas y basadas en hechos sobre la entrega con sus equipos.

No se esconda de nosotros.

Lo peor que puede hacer es mantenerse distante y confiar en informes filtrados. Estamos aquí para darle una visión directa de lo que está sucediendo — no narrativas cómodas, sino realidad sobre la que puede actuar.

Por qué este enfoque funciona

1. Aborda restricciones reales, no síntomas.

No tiene un “problema de personas” o un “problema de proceso”. Tiene restricciones técnicas y organizacionales específicas.

Estos son reparables. Pero no instalando una ceremonia.

2. Construye capacidad interna.

Cuando trabajamos en pareja con desarrolladores, no solo nos observan trabajar — aprenden a hacerlo ellos mismos.

Cuando entrenamos al liderazgo, no se vuelven dependientes de nuestras traducciones — aprenden a hacer mejores preguntas y leer evidencia directamente.

Si después de seis meses nos necesita de la misma manera que el primer día, hemos fallado.

3. Respeta su contexto.

No llegamos con un manual único para todos.

Evaluamos:

• Lo que ya funciona (y lo protegemos)
• Dónde se encuentran las mejoras de mayor apalancamiento
• Qué habilidades necesitan desarrollo más urgentemente

La solución siempre es específica. El método siempre está adaptado.

4. Crea cambio duradero.

La dependencia es el enemigo de la transformación.

Si su estrategia de mejora requiere coaching externo permanente, no es mejora — es subcontratación.

Desarrollamos habilidades para que los equipos puedan continuar mejorando después de que nos vayamos.

Instrumentamos la entrega para que el liderazgo pueda ver problemas antes de que hagan metástasis.

Establecemos ciclos de retroalimentación para que el aprendizaje se vuelva continuo, no impulsado por eventos.

Cómo se ve esto en la práctica

Nos integramos con equipos de forma voluntaria:

Si hemos hecho bien nuestro trabajo, no nos extraña cuando nos vamos. Simplemente son más fuertes.

Por qué esto no es un “Big Bang” — y por qué eso es bueno

Los ejecutivos a veces se preocupan:

“Esto no suena como una transformación completa. ¿Dónde está la hoja de ruta? ¿Dónde está la certeza?”

Aquí está la verdad:

Las transformaciones big-bang fallan precisamente porque prometen certeza.

La entrega de software es incierta. Está construyendo algo que nunca se ha construido antes, para usuarios cuyas necesidades evolucionan, en un mercado que no espera.

Pretender que puede planificar eso en certeza es teatro.

Lo que puede hacer:

• Reducir el tiempo de entrega para aprender más rápido
• Aumentar la frecuencia de despliegue para adaptarse más rápido
• Mejorar la cobertura de pruebas para moverse con confianza
• Aclarar la propiedad para que las decisiones no se estanquen

Pero no siguen un modelo de madurez. Siguen la realidad.

La prueba: ¿Qué sucede cuando nos vamos?

Así es como saber si un compromiso fue exitoso:

Haga estas preguntas seis meses después de que nos hayamos ido:

• ¿Las características están siendo adoptadas por usuarios, o solo enviadas e ignoradas?
• ¿Los ingresos por desarrollador están aumentando?
• ¿Las puntuaciones de satisfacción del cliente están mejorando?
• ¿Puede responder a cambios del mercado más rápido que antes?
• ¿Está gastando menos en operaciones mientras maneja más volumen?

Si la respuesta a la mayoría de estas es sí, la capacidad se transfirió.

Si la respuesta es “necesitamos contratar más coaches”, algo falló.

Por qué no competimos con consultores de metodología

Algunos ejecutivos asumen que somos solo otro sabor de consultor.

No lo somos.

Los consultores de gestión se enfocan en estructura organizacional, gestión empresarial y estrategia. Ese es trabajo valioso.

Nos enfocamos en la entrega de software:

• Cómo trabajan los desarrolladores
• Cómo fluye el código a producción
• Cómo el liderazgo ve lo que está sucediendo

Estos son complementarios.

Cuando una metodología ya está en su lugar, trabajamos con ella.

Si los consultores de gestión están presentes con su metodología, colaboramos. Hacemos que sus frameworks sean ejecutables conectándolos a señales de entrega reales.

Si existe un método pero los consultores se han ido, ayudamos a que funcione mejor — o simplificamos lo que se ha inflado.

Cuando se están considerando nuevas metodologías, evaluamos y asesoramos.

Si los ejecutivos están evaluando un nuevo framework o enfoque de transformación, proporcionaremos diligencia debida técnica.

Esto no es opcional — es parte de nuestra responsabilidad hacia usted.

Aconsejaremos en contra de enfoques que:

• Crean separación artificial entre pensar y hacer
• Tratan el desarrollo de software como un proceso de manufactura
• Agregan ceremonia que oscurece en lugar de revelar restricciones
• Priorizan el cumplimiento sobre el aprendizaje

Nuestra obligación es con el éxito de nuestro cliente, no con la marca de ninguna metodología.

Si los enfoques se vuelven incompatibles con la entrega efectiva, retrocedemos.

No pelearemos batallas organizacionales sobre metodología.

Si la gerencia insiste en enfoques fundamentalmente incompatibles con nuestro alcance de trabajo — enfoques que predeciblemente dañarán la entrega o crearán las condiciones que impulsan a los desarrolladores a irse — concluiremos nuestro compromiso profesionalmente.

Esto no se trata de ganar un argumento. Se trata de integridad y proteger a las personas a las que estamos allí para servir.

Permanecer en una situación donde nuestra orientación técnica es sistemáticamente anulada crea peores resultados:

• Confunde a los equipos sobre lo que realmente importa
• Crea conflicto que erosiona la confianza y la seguridad psicológica
• A menudo lleva a que los mejores desarrolladores se vayan en lugar de luchar

Preferiríamos retroceder limpiamente que contribuir a esa dinámica.

La verdad incómoda

Más allá de los debates metodológicos, mejorar la entrega de software requiere cuatro cosas que muchas organizaciones resisten:

1. La dirección debe asumir la responsabilidad de la transformación.

No puede delegar este trabajo a consultores.

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Pero la transformación es suya para liderar, no nuestra para instalar.

Si busca entregar la responsabilidad a un proveedor externo con una hoja de ruta, no somos la opción correcta.

2. La dirección debe aprender a ver el trabajo.

No puede delegar la comprensión.

Si no sabe por qué sus equipos tienen dificultades para desplegar, o por qué los tiempos de entrega varían enormemente, o por qué “terminado” nunca parece significar “enviado”, ningún consultor puede arreglarlo por usted.

Tiene que mirar.

3. Los desarrolladores deben poder mejorar su oficio.

No puede ceremonialmente salir a la excelencia técnica.

Si su proceso no protege espacio para esto, su proceso es el problema.

4. La mejora es un proceso continuo, no una instalación con plazo.

Los ejecutivos a menudo crean urgencia artificial: “Necesitamos esto arreglado para octubre.” “La junta espera transformación para el segundo trimestre.” “Si no modernizamos ahora, estamos muertos.”

Esta presión es comprensible. Pero también es peligrosa.

Su código base no llegó a su estado actual de la noche a la mañana. Años de decisiones, restricciones y compensaciones crearon lo que existe hoy. Más importante aún, su código base incorpora vasto conocimiento del dominio — reglas de negocio, casos extremos, requisitos regulatorios, patrones de comportamiento del cliente — acumulado a través de años de aprender lo que realmente funciona.

Este conocimiento no está solo en la documentación (que a menudo está desactualizada o falta). Está codificado en el código mismo: cómo fluyen los datos, qué validaciones existen, qué suposiciones están incorporadas en los algoritmos.

Mejorar el código base requiere tiempo y disciplina — no puede ser instalado o reescrito con heroísmo. Y cualquier reescritura debe preservar y distribuir este conocimiento del dominio en toda la organización, o reconstruirá los problemas de ayer mañana.

La historia del software está llena de costosos fracasos por la impaciencia ejecutiva:

• Netscape decidió reescribir su navegador desde cero. La reescritura tomó tres años. Para cuando enviaron, el mercado había avanzado. La empresa nunca se recuperó.
• Borland intentó reescribir Quattro Pro. El proyecto colapsó. Los competidores enviaron mejoras incrementales mientras Borland quemaba recursos en un reemplazo que nunca se materializó.
• Innumerables empresas han formado “equipos de reescritura expertos” solo para descubrir que replicar años de conocimiento del dominio y manejo de casos extremos es más difícil de lo anticipado. Mientras tanto, el sistema existente continúa acumulando deuda técnica porque nadie lo está manteniendo.

El patrón es consistente: Las reescrituras big-bang fallan. Los plazos arbitrarios crean pánico, no progreso.

Lo que funciona es la mejora constante y visible:

• Arreglar un cuello de botella de integración y medir el cambio en el tiempo de entrega
• Mejorar la cobertura de pruebas incrementalmente para que la confianza crezca
• Automatizar un paso de despliegue manual a la vez
• Refactorizar secciones de código mientras trabaja en ellas, no de forma aislada

El destino importa menos que la dirección.

Si mejora cada mes, llegará a donde necesita estar. Si está estableciendo plazos y entrando en pánico cuando se retrasan, quemará a su mejor gente persiguiendo una fecha arbitraria.

La paciencia no es pasividad. Es la disciplina de valorar el progreso duradero sobre la urgencia teatral.

Lo que realmente ofrecemos

No estamos vendiendo un método. No estamos vendiendo una transformación.

Estamos ofreciendo asociación en la construcción de capacidad.

Traemos:

• Décadas de experiencia práctica en entrega de software
• Técnicas probadas que reducen la fricción y aumentan el rendimiento
• La capacidad de traducir entre la realidad técnica y la toma de decisiones ejecutivas
• Un enfoque en hacernos innecesarios

Usted trae:

• El contexto que no podemos tener
• La autoridad para eliminar obstáculos organizacionales
• La disposición de aprender junto a sus equipos

Juntos creamos mejora duradera.

No porque instalamos un proceso, sino porque las personas aprendieron a trabajar mejor.

La elección

Puede instalar una metodología:

• Comprar el framework
• Capacitar a los campeones del método
• Seguir las ceremonias
• Esperar que funcione

O puede construir capacidad:

• Involucrar a practicantes experimentados
• Desarrollar las habilidades de sus equipos
• Instrumentar su entrega
• Aprender a ver lo que está sucediendo

El primer camino crea dependencia. El segundo crea capacidad.

Elija en consecuencia.