¿Escasez de talento o falla del filtro?

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Por qué la búsqueda se desvía del mercado

Currículum y perfil experto no son lo mismo

Hay una distinción que en procesos de RR. HH. y proveedores se pierde muy rápido. El currículum clásico viene del mundo del empleo. Lista empresas, cargos, fechas y una secuencia prolija de etapas. Está optimizado para responder una pregunta: dónde estuvo empleada esta persona.

Ese formato no encaja bien con muchos de los especialistas más fuertes en software. No son empleados siguiendo una escalera. Son consultores independientes, directores de pequeñas firmas, gente que entra a destrabar sistemas frágiles, migraciones torcidas o entregas que ya vienen mal. Muchos ni siquiera mantienen un CV tradicional. Lo que tienen es un perfil experto: qué clases de problemas resolvieron, en qué contextos fueron efectivos, qué métodos usan y para qué situaciones suelen llamarlos.

Es otro tipo de documento. El currículum responde dónde estuviste. El perfil experto responde para qué sirves. Cuando compras o RR. HH. espera lo primero y no sabe leer lo segundo, justo la gente que más podría ayudar desaparece antes de la primera conversación.

Incluso los perfiles de proveedores siguen siendo currículums

Cualquiera que haya pedido perfiles a firmas de nearshore, outsourcing o staff augmentation en España o América Latina reconocerá el formato. A veces llega como CV. A veces como perfil comercial. A veces como lista de proyectos. Cambia la presentación. No cambia la lógica: una cronología con stack, años, inglés, industria y disponibilidad.

Eso ya es una pérdida. Y en consultoría de verdad hay otra limitación. Cuanto más delicado fue el problema del cliente, menos puede contar el consultor. Los NDA son normales. Muchas veces no puede nombrar al cliente ni explicar con precisión qué encontró. El especialista que más vio suele ser el que menos puede escribir. Un formato que prueba credibilidad con logos, nombres de cuenta y descripciones vistosas termina descartando justo a esa persona.

El problema de fondo es metodológico. Un currículum enseña marcas superficiales: empresas, sectores, frameworks, versiones, certificaciones, nivel de inglés, horas de solapamiento. No enseña cómo piensa alguien cuando un sistema empieza a comportarse de forma extraña. No enseña cómo reduce incertidumbre, cómo cuestiona un requerimiento o cómo detecta que el problema real no coincide con la vacante. Una buena conversación lo aclara en media hora. Un CV no.

El canal donde aparecería la experiencia está cerrado

Aquí aparece el segundo defecto del modelo. Aunque un perfil sugiera que alguien podría servir, casi nunca existe un espacio para que esa persona hable con el cliente antes de ser elegida. Del lado del proveedor habla ventas, account management o delivery. Del otro lado hablan compras, RR. HH. y a veces la gerencia contratante. Después un recruiter busca coincidencias en su base. El experto queda fuera de esa conversación.

Y esa conversación faltante es exactamente donde empieza la consultoría real. Un especialista con experiencia escucha diez minutos y puede decir: ese no es su problema. O: aquí no necesitan mi nivel, necesitan otra cosa. O: antes de contratar a nadie, hay que revisar la decisión arquitectónica que los dejó en este punto. Ese encuadre temprano es el valor real.

En el canal comercial, ese espacio está bloqueado. El account manager está para vender y ordenar el proceso, no para contradecir el pedido. El recruiter busca coincidencias de palabras. El especialista recibe una descripción cerrada y solo puede responder sí o no. Eso sirve si lo que se quiere es comparabilidad. Sirve mucho menos si lo que se quiere es entender quién realmente puede ayudar.

No está armado así por accidente. Está armado así porque escala bien, preserva control comercial y mantiene intercambiables a los perfiles. Desde el lado del proveedor eso es racional. Desde el lado del cliente significa que la persona con más criterio casi nunca llega a cuestionar el encuadre antes de que la terna quede cerrada.

Con IA, la fidelidad al stack vale menos

Esta debilidad no desaparece con IA. Queda más expuesta. Mientras aprender un stack nuevo implicaba más tiempo y más costo, la coincidencia exacta de herramientas en el papel tenía al menos cierta función defensiva. Ahora esa función se achica rápido. Una persona con treinta o cuarenta años de experiencia diseñando sistemas puede volverse productiva en un stack poco familiar con apoyo de IA mucho más rápido de lo que suponen la mayoría de los filtros.

Que el sistema esté en C#, Java, Python, Go, Rust o TypeScript importa menos que antes. La IA ayuda con sintaxis, modismos, bibliotecas y fricción local. Lo que no resuelve es si el diseño aguanta, dónde está el riesgo, qué supuestos están mal y cómo cambiar una base existente sin romper el negocio. Para eso se compra experiencia cara. La lista de frameworks pierde fuerza como filtro. El juicio gana valor.

Ya no se trata solo de entusiasmo comercial. GitHub reportó en un experimento controlado que desarrolladores con Copilot terminaron una tarea un 55% más rápido en promedio, y el AI Index 2025 de Stanford describe un patrón más amplio de adopción, productividad y reducción parcial de brechas de habilidad. GitHub Research, Stanford HAI, AI Index 2025.

Cómo el filtro encoge el mercado

Cuando estos hábitos se convierten en una vacante, el pedido suele sonar así: senior con stack exacto, inglés impecable, varias horas de solapamiento con Estados Unidos o Europa, experiencia en fintech o salud o e-commerce, disponibilidad inmediata, tarifa competitiva, cero rampa, idealmente alguien que ya haya hecho exactamente esto para un cliente parecido.

Suena prudente. Muchas veces es miedo disfrazado de rigor. Cada incertidumbre se convierte en un requisito obligatorio más. Al final el rol deja de filtrar por capacidad y empieza a filtrar por inserción sin fricción en el sistema actual.

La distorsión se ve mejor en la gente realmente fuerte. Los buenos especialistas que entran a ordenar situaciones difíciles rara vez pasan años quietos acumulando las mismas palabras clave. Van de problema en problema. Arreglan algo concreto, dejan al equipo mejor parado y siguen. En un filtro comercial eso puede parecer inestabilidad. En trabajo real suele ser una señal de valor.

La Harvard Business School describe algo parecido en Hidden Workers: Untapped Talent: muchos sistemas de contratación optimizan eficiencia y precisión aparente, y terminan excluyendo a gente calificada.

Debajo hay otra confusión. En algunas industrias la experiencia profunda sí depende de una máquina concreta, un proceso concreto o una regulación concreta. En software no suele funcionar así. La experiencia más valiosa no es “ya vi exactamente su stack”. Es “entiendo cómo fallan los sistemas complejos, cómo se acumula el riesgo y cómo recuperar control antes de que el daño sea más caro”. Esa experiencia se transfiere.

El modelo comercial refuerza el error

Nearshore, outsourcing y staff augmentation dan sensación de control. Se define una necesidad, se abre un canal con un proveedor, llegan perfiles, se comparan tarifas y se documenta el proceso. Todo prolijo.

El lenguaje suena más sofisticado que el mecanismo. Se habla de talento flexible, partner estratégico, squad extension, capacidad especializada o acceso rápido a expertos. Muchas veces lo que se está comprando es capacidad temporal organizada para ser vendible, comparable y reemplazable.

En el mercado hispano además hay una presión comercial muy concreta: inglés, solapamiento horario, disponibilidad inmediata y presentación impecable pesan desde el principio. Nada de eso es irrelevante. El problema aparece cuando esas variables comerciales pasan por delante de la capacidad real de entender el sistema y mejorar el trabajo.

La pregunta que desaparece es simple: esta persona va a dejar al equipo mejor dentro de tres meses, o solo va a encajar sin molestar demasiado en el proceso de compra.

La pregunta real de dirección

Hablar de escasez de talento es cómodo porque pone la causa afuera. A veces esa explicación es cierta. Muchas veces una parte importante del problema vive dentro de la empresa: filtros sin autoridad técnica, selección basada en similitud visible, onboarding tratado como desperdicio y procesos que confunden velocidad de compra con capacidad de entrega.

Detrás del pedido del perfil perfecto hay un deseo comprensible: bajar riesgo, moverse rápido, evitar fricción. El problema es que ese deseo también saca del proceso a la gente más capaz de mejorar la situación, porque no se parece lo suficiente al pedido comercial.

Si quiere elegir mejor, tiene que comprar distinto.

1. Reduzca los requisitos obligatorios a lo que de verdad no se puede negociar.
2. Haga que alguien con criterio técnico participe temprano.
3. Evalúe juicio, aprendizaje y lectura de sistemas, no solo coincidencia de palabras.
4. Trate el onboarding como inversión normal, no como señal de fracaso.
5. Abra espacio para una conversación real sobre el problema antes de cerrar la terna.

Si hace eso, el mercado suele volverse más amplio bastante rápido.

Entonces tal vez no era escasez de talento primero.

Tal vez era falla del filtro.

Fuentes

• Harvard Business School, Hidden Workers: Untapped Talent
• GitHub Research, quantifying GitHub Copilot’s impact on developer productivity and happiness
• Stanford HAI, AI Index 2025