Tratar a los desarrolladores con respeto

Por qué el respeto profesional impulsa la excelencia en ingeniería

09.01.2026, Por Stephan Schwab

El respeto hacia los desarrolladores de software no es un beneficio — es un prerrequisito para construir algo que valga la pena usar. La mayoría de los desarrolladores son introvertidos y no tienen interés en la política de oficina; simplemente quieren resolver problemas bien. A través de prácticas rigurosas como el desarrollo guiado por pruebas, a menudo entienden el negocio más profundamente de lo que nadie se da cuenta. No puedes exigir su mejor esfuerzo, pero cuando creen en la misión, lo darán libremente. Las organizaciones que tratan esta experiencia con respeto genuino obtienen código más limpio, detección temprana de problemas e innovación que ninguna especificación podría capturar.

Hay una epidemia silenciosa en las organizaciones de software. Los desarrolladores son contratados por su experiencia y luego sistemáticamente excluidos de las decisiones que dan forma a su trabajo. Se espera que estimen tareas que no ayudaron a definir, implementen soluciones diseñadas por personas que nunca tocarán el código y cumplan plazos establecidos sin su participación. Luego, cuando las cosas salen mal, se les pregunta qué salió mal — como si hubieran estado al timón todo el tiempo.

Esto no es respeto. Esto es usar a las personas como una extensión del teclado.

La ironía es visible en cada ejecutivo frustrado que se pregunta por qué sus equipos carecen de iniciativa. No se puede contratar experiencia y luego ignorarla. No se puede reclutar solucionadores de problemas y luego entregarles soluciones. El patrón se derrota a sí mismo.

El costo de este patrón es enorme, pero rara vez aparece en ningún tablero de control. Se manifiesta en los mejores desarrolladores que se van a empresas que valoran su juicio. Se manifiesta en sistemas que técnicamente funcionan pero son dolorosos de cambiar. Se manifiesta en estimaciones que todos saben que son ficción pero nadie puede decirlo. Y se manifiesta en el lento y agotador desenganche de personas que alguna vez se preocuparon profundamente por su oficio.

Qué significa realmente el respeto

El respeto hacia los desarrolladores no significa darles todo lo que quieren. No significa evitar conversaciones difíciles sobre prioridades, plazos o compromisos. Significa algo más fundamental: tratarlos como profesionales cuya perspectiva tiene valor, cuyo tiempo tiene límites y cuya experiencia fue adquirida a través de años de práctica deliberada.

En la práctica, esto se ve así:

Incluir a los desarrolladores en la definición del problema, no solo en la entrega de la solución. La diferencia entre un desarrollador que entiende por qué algo importa y uno que recibe una especificación es la diferencia entre la resolución comprometida de problemas y la implementación por cumplimiento. Los desarrolladores que entienden el contexto empresarial toman mejores decisiones en cada nivel del código.

Pedir estimaciones y escuchar las respuestas. Muchas organizaciones han ritualizado la estimación en una actuación donde los desarrolladores dicen números y los gerentes asienten, luego establecen los plazos reales basándose en otros factores. Esto enseña a los desarrolladores que su juicio no importa — una lección que recuerdan cuando se les pide señalar riesgos técnicos más tarde.

Proteger el tiempo de concentración. El cambio de contexto no es una pequeña molestia para el desarrollo de software; es un problema a nivel de arquitectura. Un desarrollador interrumpido cuatro veces en una mañana no pierde cuatro pequeños bloques de tiempo — pierde la capacidad de mantener sistemas complejos en su cabeza el tiempo suficiente para razonar sobre ellos. Las organizaciones que respetan este hecho estructuran las reuniones, la comunicación y las expectativas en consecuencia.

Tomar en serio las preocupaciones técnicas. Cuando los desarrolladores plantean preocupaciones sobre arquitectura, deuda técnica o plazos poco realistas, no están siendo obstruccionistas. Están ofreciendo información que la mayoría de las organizaciones necesitan desesperadamente e ignoran sistemáticamente. La respuesta adecuada es entender la preocupación, sopesarla contra otros factores y tomar una decisión — no descartarla como “no entender el negocio”.

Entender con quién se trabaja

La mayoría de los desarrolladores de software son introvertidos. Esto no es un estereotipo — es un hallazgo consistente a lo largo de décadas de investigación de personalidad en campos técnicos. La introversión no es timidez ni ansiedad social; es una preferencia por la profundidad sobre la amplitud, por pensar antes de hablar, por procesar internamente antes de expresar externamente.

Esto tiene profundas implicaciones para cómo se comunican los desarrolladores, especialmente en reuniones.

En una reunión típica, los desarrolladores pueden parecer callados o desconectados. No lo están. Están escuchando, evaluando y formando opiniones que pueden o no compartir dependiendo de si el ambiente se siente seguro. Cuando hablan con fuerza — interrumpiendo, elevando la voz o contradiciendo duramente — rara vez es porque de repente se han vuelto asertivos. Usualmente es porque se sienten no escuchados, acorralados o testigos de una decisión tan equivocada que no pueden quedarse callados.

Las organizaciones que interpretan esta quietud como falta de opinión, y luego interpretan la rara expresión como problemas de actitud, tienen la dinámica exactamente al revés. La quietud es normal. Lo fuerte es una señal — a menudo la última antes del desenganche.

Hay otro rasgo que vale la pena entender: la mayoría de los desarrolladores tienen poco interés en controlar una narrativa o jugar a la política de oficina. No compiten por ser vistos como la persona con la mejor idea en la sala. No buscan crédito ni se posicionan para la próxima reorganización. Simplemente quieren resolver bien el problema y pasar al siguiente.

Este desinterés en las maniobras políticas a menudo se malinterpreta. Los ejecutivos acostumbrados a entornos donde todos gestionan su percepción pueden asumir que los desarrolladores son ingenuos, o que su aparente indiferencia hacia las apariencias significa que no les importan los resultados. Lo opuesto es cierto. A los desarrolladores les importan intensamente los resultados — solo miden el éxito por si el sistema funciona, no por quién recibe el crédito.

Cuando las organizaciones tratan esta orientación apolítica como una debilidad a explotar en lugar de una fortaleza a proteger, envenenan el pozo. Los desarrolladores que son forzados a juegos políticos no se convierten en mejores políticos; se convierten en ingenieros desenganchados.

Este patrón de comunicación y desinterés político son aspectos de un problema más profundo: muchas organizaciones no invierten en entender a las personas que construyen su software.

La asimetría de la experiencia

Una de las dinámicas más extrañas en las organizaciones de software es la asimetría del entendimiento esperado. A los desarrolladores se les dice frecuentemente que necesitan “entender el negocio” — como si estuvieran de alguna manera desconectados de él. Pero los desarrolladores que practican el desarrollo guiado por pruebas, que modelan reglas de negocio en código, que traducen conceptos del dominio en sistemas funcionales — estos desarrolladores a menudo entienden el negocio más profundamente de lo que nadie se da cuenta.

El acto de escribir pruebas obliga a un desarrollador a confrontar cada caso límite, cada excepción, cada suposición no declarada. ¿Qué pasa cuando un cliente cancela a mitad de una transacción? ¿Qué si una cuenta tiene múltiples propietarios con diferentes permisos? ¿Qué significa “expirado” cuando el producto cruza zonas horarias? Estas no son preguntas técnicas. Son preguntas de negocio que los desarrolladores deben responder precisamente, en código, o el sistema falla.

Las organizaciones que animan a los desarrolladores a “aprender sobre el negocio” lo tienen al revés. Los desarrolladores que hacen trabajo riguroso ya conocen el negocio — a menudo mejor que las personas que les entregaron los requisitos. La pregunta es si alguien les pregunta qué han aprendido. El conocimiento en las cabezas de tu equipo de desarrollo es un recurso sin explotar. Han visto dónde las especificaciones se contradicen, dónde los casos límite revelan políticas no declaradas, dónde el modelo de dominio se desmorona bajo condiciones reales.

Sin embargo, esta experiencia rara vez se solicita. En cambio, se espera que los desarrolladores absorban el contexto empresarial en silencio e implementen lo que se les dice. La asimetría va en la dirección equivocada: los desarrolladores son tratados como consumidores de conocimiento empresarial en lugar de contribuyentes.

La expectativa inversa también está curiosamente ausente. Rara vez se espera que los ejecutivos y gerentes de producto desarrollen siquiera una comprensión básica del desarrollo de software. La complejidad técnica se trata como el problema de otra persona, una caja negra que simplemente debería producir características bajo demanda.

Esta doble asimetría crea un desequilibrio de poder que socava el respeto. Los desarrolladores deben entender el negocio pero no se les pide su perspectiva; mientras tanto, las suposiciones fundamentales de la organización sobre cómo funciona el software permanecen sin examinar. La relación se vuelve extractiva en lugar de colaborativa.

Las organizaciones más efectivas cierran esta brecha en ambas direcciones. Los líderes aprenden lo suficiente sobre desarrollo de software para hacer buenas preguntas, reconocer compromisos razonables y entender por qué algunas cosas son más difíciles de lo que parecen. Y tratan a los desarrolladores como fuentes de conocimiento empresarial, no solo como receptores de requisitos. Esto no requiere aprender a programar. Requiere curiosidad genuina y la humildad de reconocer que la experiencia merece comprensión, no solo despliegue.

Cuando esa curiosidad está ausente, las pequeñas fricciones se acumulan en algo más dañino.

El costo de la falta de respeto

La falta de respeto rara vez se anuncia. Se acumula en pequeños momentos: la reunión donde la preocupación de un desarrollador fue descartada, el plazo establecido sin consulta, la decisión de arquitectura tomada por alguien que no mantendrá el resultado, la evaluación de desempeño que valoró las horas registradas sobre los problemas resueltos.

Cada incidente es sobrevivible. En conjunto, crean un ambiente donde los mejores desarrolladores se van — no siempre por más dinero, sino a organizaciones que valoran lo que saben. Lo que queda es una fuerza laboral que ha aprendido a protegerse a través del cumplimiento: hacer lo que se pide, nada más y nada menos, y guardar su verdadero pensamiento para algún lugar donde pueda importar.

Esta retirada protectora se vuelve más visible cuando la organización necesita algo que no puede ordenar.

No se puede exigir lo que debe darse libremente

Uno de los indicadores más claros de respeto — o su ausencia — es cómo una organización maneja los momentos de crisis. Todo proyecto de software tiene momentos de urgencia genuina: un error crítico en producción, un plazo competitivo, una oportunidad inesperada que requiere movimiento rápido. Los desarrolladores entienden esto. Lo han vivido antes.

Esto es lo que las organizaciones a menudo no logran captar: no puedes exigir este tipo de esfuerzo. Puedes requerir que las personas estén presentes, pero no puedes requerir que traigan su capacidad completa, su resolución creativa de problemas, su disposición a atravesar muros. Eso solo puede darse, y se da cuando las personas creen que la misión importa y que su contribución es valorada.

Los desarrolladores que respetan a su organización y se sienten respetados a cambio trabajarán fines de semana para entregar algo importante. Se quedarán tarde para arreglar un problema crítico. Pensarán en problemas difíciles en la ducha y llegarán el lunes con soluciones. Esto no es porque se les dijo que lo hicieran — es porque les importa.

Pero extrae ese esfuerzo a través de presión, culpa o sobretrabajo normalizado, y obtienes algo que se ve similar pero es fundamentalmente diferente. Obtienes horas registradas, no problemas resueltos. Obtienes presencia sin compromiso. Y quemas la buena voluntad que toma años reconstruir.

Este es el costo oculto de tratar a los desarrolladores como recursos en lugar de profesionales: obtienes exactamente lo que mides y especificas — y nada más. Las pequeñas mejoras, los casos límite detectados temprano, la previsión arquitectónica que previene la crisis del próximo año: estos vienen de personas que se preocupan, y preocuparse requiere una razón.

Las organizaciones que luchan con la entrega de software a menudo buscan soluciones de proceso: mejor gestión de proyectos, especificaciones más detalladas, controles más estrictos. A veces esto ayuda. Pero a menudo el problema es más simple y más difícil de arreglar. Las personas que construyen el software han dejado de creer que su juicio importa, y están actuando en consecuencia.

La buena noticia es que esta dinámica puede revertirse — no a través de eslóganes, sino a través de estructura.

Construir una cultura de respeto

Cambiar este patrón requiere cambios estructurales que demuestren, a través de experiencia repetida, que la experiencia del desarrollador es valorada.

Involucrar a los desarrolladores temprano. Cuando se está dando forma a una nueva iniciativa, incluye a los desarrolladores en la conversación antes de que se determine la solución. Su aporte temprano a menudo previene errores costosos y crea apropiación que ninguna cantidad de explicación posterior puede replicar.

Hacer las estimaciones significativas. Si los desarrolladores proporcionan estimaciones, trata esas estimaciones como información real. Si los plazos deben establecerse de manera diferente, sé honesto sobre por qué — y reconoce que la brecha entre la estimación y el plazo representa un riesgo que la organización está eligiendo aceptar.

Proteger el trabajo profundo. Audita cómo los desarrolladores realmente pasan su tiempo. Si los mejores ingenieros están pasando más tiempo en reuniones que en desarrollo concentrado, algo está estructuralmente mal. Considera días sin reuniones, comunicación asíncrona primero y expectativas que protejan en lugar de fragmentar la atención.

Crear ciclos de retroalimentación reales. Los desarrolladores deberían ver qué pasa cuando su software llega a los usuarios. No se trata de culpar cuando las cosas salen mal — se trata de la conexión entre esfuerzo y resultado. Cuando los desarrolladores ven datos de uso reales y comportamiento del usuario, sus decisiones se vuelven mejor informadas y más motivadas.

Tomar en serio las preocupaciones técnicas. Cuando los desarrolladores plantean preocupaciones sobre deuda técnica, complejidad o riesgo de plazos, trata estos como inteligencia empresarial valiosa. Aún puedes decidir proceder como estaba planeado, pero la decisión debe ser explícita e informada — no un rechazo reflexivo.

La recompensa

Las organizaciones que genuinamente respetan a sus desarrolladores no solo retienen mejor el talento — obtienen resultados diferentes. El código es más limpio porque los desarrolladores se enorgullecen de su trabajo. Los problemas se señalan antes porque plantear preocupaciones es recompensado, no castigado. La innovación ocurre naturalmente porque las personas están lo suficientemente comprometidas para ver oportunidades que ninguna especificación capturaría.

Esto no es idealismo. Es el reconocimiento práctico de que el desarrollo de software es trabajo del conocimiento realizado por humanos, y esos humanos responden a cómo son tratados. El respeto no es un centro de costos. Es el fundamento de todo sistema que funciona bien y sigue funcionando.

La pregunta para cualquier organización es simple: ¿estás tratando a tus desarrolladores como profesionales cuyo juicio valoras, o como teclados sofisticados que estás tratando de operar más eficientemente? La respuesta se muestra en el software — eventualmente, se muestra en todas partes.

Una nota personal

Nací a finales de 1968. Cuando Borland lanzó Turbo Pascal en 1983, yo tenía catorce años y ya estaba dando cursos de una semana a adultos — profesionales que luchaban por captar conceptos básicos de programación que me parecían obvios. Eran personas inteligentes, exitosas en sus propios campos, sentadas en una sala siendo enseñadas por un adolescente.

Nadie cuestionó si yo entendía el material. Lo que importaba era si podía ayudarles a entenderlo.

El software siempre ha sido así. La experiencia en este campo no correlaciona con la edad, la antigüedad o el rango organizacional. Un desarrollador de veintitrés años puede entender un sistema mejor que el ejecutivo que lo encargó. Un recién contratado puede detectar el fallo que los arquitectos senior pasaron por alto. La persona más cercana al código a menudo sabe cosas que la persona más alejada de él no puede ver.

Las organizaciones que respetan a los desarrolladores entienden esto. No asumen que la jerarquía equivale a perspicacia. Hacen preguntas a personas que tienen respuestas, independientemente del título o la antigüedad. Y reconocen que en un campo donde un adolescente puede enseñar a adultos, los marcadores tradicionales de autoridad pueden no aplicar.

Respeta la experiencia. No siempre viene de donde esperas.